Quand les émotions s’immiscent dans le monde du travail 

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La dimension émotionnelle a longtemps été ignorée voir rejetée dans le monde du travail. 

En effet, celle-ci était souvent considérée comme la composante incontrôlable, irrationnelle, confinée à la sphère privée ; en opposition à la dimension rationnelle de l’homme qui régit la vie publique et professionnelle.

Ainsi, dans une vision scientifique du travail, on attend des salariés qu’ils se comportent de façon spécifique et prévisible ; seulement la réalité est tout autre…

Après la réconciliation des deux entités émotion/cognition qui a largement été appuyée par les travaux de A.Damasio, la dimension émotionnelle prend aujourd’hui de l’ampleur au sein de la sphère professionnel. Nous verrons dans cet article comment les résultats émanant de la recherche en psychologie de l’émotion peuvent être appliqués dans un contexte organisationnel.

 Nous allons donc dans un premier temps nous intéresser à la théorie de l’appraisal ou évaluation cognitive qui décrit le processus émotionnel.

Cette théorie postule que les émotions ne se définissent pas comme un état statique mais plutôt comme un épisode dynamique durant lequel interviennent cinq composantes: L’évaluation cognitive (évaluation de son environnement et de la situation constamment actualisée), la tendance à l’action (réaction motivationnelle poussant à agir, Frijda, 1987), la réponse physiologique, l’expression motrice de l’action et le sentiment subjectif qu’elle procure.
De ce point de vue, l’émotion n’est pas une donnée environnementale qui s’impose à l’individu mais au contraire un processus émergeant de l’interaction entre l’individu et son environnement.

Dans cette perspective, le « modèle des processus composants » développé par Klaus Schreder (1992) nous paraît utile à prendre en compte pour mieux comprendre le processus d’appraisal. Cette théorie admet que l’émotion émerge du fonctionnement dynamique, synchronisée par cinq composantes.

L’auteur propose de décomposer le premier critère de l’appraisal, qui est le processus d’évaluation cognitive. Cette décomposition, en quatre critères d’évaluation du stimuli  permettrait l’évaluation de la signification d’un événement pour l’organisme. Ces critères sont : l’évaluation de la pertinence du stimuli en fonction des buts et des besoins de l’individu, l’évaluation de l’implication (conséquences à court et long terme de l’événement pour l’individu), l’évaluation du potentiel de maîtrise ainsi que l’évaluation de la signification de l’événement par rapport aux nomes de références de l’individu.

La théorie de l’appraisal et le modèle des processus composants  mettent l’accent sur le fait que  la signification personnelle que nous donnons a des stimuli  détermine l’émotion que nous ressentons  (et ce à travers une évaluation cognitive).

Weiss et Cropanzano (1996) appliquent cette théorie de l’appraisal aux situations professionnelles au travers de leur théorie des événements affectifs. Cette théorie postule que ce n’est pas l’environnement de travail en général qui engendre des états émotifs, mais bien des événements particuliers, vécus et interprétés subjectivement par chaque individu. Les employées répondent  par des émotions aux événements qui surviennent dans le cadre de leur travail et cela influe sur leur satisfaction et leur performance.
C’est pourquoi depuis quelques années les émotions s’immiscent dans le monde du management. Effectivement, les managers ont besoins de mieux comprendre comment les individus évaluent différentes situations de travail et quelles émotions elles suscitent, afin d’optimiser la performance de leurs équipes. Cette notion de compréhension des émotions est au cœur de la notion d’intelligence affective, nouveau lobby des pratiques managériales.

Les premiers à théoriser ce concept sont P.Salovey et J.Mayer (1990), qui définissent l’intelligence émotionnelle comme : « une forme d’intelligence qui suppose l’habilité à contrôler ses émotions et celles des autres, à faire la distinction entre cette multitude d’émotions et à utiliser ces informations pour orienter ses pensées et ses actions. »

 Les recherches sur l’intelligence émotionnelle se sont développées suite aux limites des test d’intelligence cognitive dans le cadre de la prédiction de résultats professionnels  (ou plus généralement dans la vie personnelle). Aujourd’hui, on compte plusieurs modèles théoriques d’intelligence émotionnelle . Celui de Golman par exemple, s’attache à transposer le concept au monde managerial, en se basant sur un ensemble de compétences émotionnelles et sociales : la conscience de ses émotions, la maîtrise de ses émotions, l’automotivation, l’empathie et la maîtrise des outils relationnels.

Golman précise que  « la compétence émotionnelle est une capacité apprise, fondé sur l’intelligence émotionnelle qui entraîne une performance remarquable au travail ».  Ces compétences ne sont donc pas innées mais apprises et peuvent donc être travaillées. Il affirme que dans notre économie contemporaine, les compétences émotionnelles sont nécessaires pour créer des conditions permettant le partage des connaissances et pour établir un climat de confiance, essentiel à la formation d’équipes.

Dans son étude, Golman a comparé des milliers d’entreprises et en a conclu que les personnes qui « réussissent » ne sont pas celle qui possèdent un meilleur QI mais plutôt celles qui disposent d’un bon quotient émotionnel. Nous donc voir comment ces compétences émotionnelles s’appliquent dans le domaine managérial et plus particulièrement, son action dans la prise de décision, la négociation et l’accroissement des performances de l’équipe.

La prise de décision :

  Lors de l’étude d’un patient à qui l’on avait retiré une partie du lobe frontal, A.Damasio a observé que cette ablation lui avait fait perdre ses capacités émotionnelles. Cela avait pour conséquence d’induire chez ce dernier de grandes difficultés dans l’élaboration de stratégies mentales, dans la prise de décisions approprié à la situation ainsi que dans l’élaboration de choix rationnel. Il établit donc la théorie des marqueurs sociaux sur le postulat que ces réponses sociales inadaptées provenaient d’une incapacité à reconnaître et à maîtriser ses émotions. Les récentes recherches sur l’intelligence émotionnelle appuient ces concluions. En effet, la prise de décision intuitive est récemment devenue un sujet légitime en management de plus en plus utilisée par les dirigeants.

Dane et Pratt (2007), définissent la prise de décision intuitive comme « un processus rapide qui produit des jugements chargés affectivement sur la base d’associations holistique. » Si l’on regarde le processus de la prise de décision au travers des théories de l’appraisal, on s’aperçoit que la conscience de nos émotions dans la prise de décision intuitive orientera d’avantage notre décision en fonction de nos objectifs; contrairement à la prise de décision rationnelle . Il semble d’autre part qu’un état émotionnel positif facilite la prise de décision complexe en réduisant la confusion et en augmentant la capacité d’assimilation de l’information.

La négociation :

L’émotion est le socle de la communication interhumaine et  l’organisation sociale. Or, la communication est centrale en négociation. D’après Lewicki et Litterer (1995) l’intéraction sociale constitue le cœur du processus de négociation. Elle se définit comme un type spécial d’interaction sociale, caractérisée par des dimensions relatives aux buts, aux relations interpersonnelle et aux pratiques normatives. Les émotions présentes dans toutes les négociations influencent le comportement et les décisions des négociants. Il apparaît donc impératif qu’un bon négociateur sache maîtriser ses émotions et pour cela il faut qu’il en prenne conscience. Toutes les émotions peuvent être utilisées comme technique pour orienter la négociation à son avantage (dans la mesure où elles sont maîtrisées). De plus, susciter des émotions positives est largement utile dans le contrôle de l’entretient ou dans l’instauration d’un climat de confiance. Ainsi la majorité des bons négociateurs préfèrent user ou créer des émotions positives pour atteindre leurs objectifs. Percevoir les émotions est un outil de compréhension de l’interlocuteur, cela nous permet d’identifier ce qu’il ressent et nous offre la possibilité de nous adapter à son comportement. La reconnaissance et la maîtrise des émotions se révèle donc être une qualité attrayante pour un manager qui doit négocier les intérêts de chacun.

L’accroissement des performances :

L’étude de Vidyarthé, Anand et Liden a démontré que la capacité des leaders à percevoir leurs émotions et celles des autres est directement corrélée au niveau de performance des employées. Plus le degré de perception des émotions par le gestionnaire est élevé plus la performance est bonne. De plus, les résultats de cette étude indiquent que plus la distance sociale que met le supérieur entre lui est son subordonné  est faible, plus la performance des employés est élevé. Parallèlement, Gordone (2007), démontre que les gestionnaires ayant une forte capacité à identifier leurs émotions et celles d’autrui ont des relations supérieur/subordonné de meilleure qualité et sont perçus par les employés comme étant des leaders efficaces. Lorsque les relations supérieur/subordonné sont de bonnes qualité, un climat de confiance se crée, permettant ainsi de prévenir les conflits et de fédérer le groupe.

Le développement des capacités émotionnelles s’inscrit à présent dans les nouvelles techniques managériales tant elles contribuent à l’accroissement de la performance des équipes et employés mais également au bien être de ces derniers. Comme l’a précisé Golman, la compétence émotionnelle est une capacité acquise et non innée. Ces précieuses compétences convoitées par les dirigeants en quête de réussite (et qui se sont intéressés aux constatations de Golman) pourront donc se parfaire notamment grâce à des techniques de développement personnel ou encore des techniques de libération émotionnelle.

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